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  • Stefanie Klever

Groupthink

Verlockende Harmonie

Wie Gruppendenken zu schlechten Entscheidungen führt


Die neue Arbeitswelt stößt immer wieder auf alte Probleme. Stell Dir vor, ein hoch-kompetentes Team aus Experten kommt zusammen, um innerhalb eines Workflows wichtige Entscheidungen zu treffen. Das Arbeitsumfeld ist modern, ein starkes Wir-Gefühl prägt den Zusammenhalt. Das Team arbeitet in einem besonderen Segment, und verfügt über herausragendes Fachwissen. Die Führungskraft ist in der Debatte mit von der Partie und übernimmt das Ruder.


Soweit so gut! Diese Szene ist uns allen wohl vertraut. Und auch der Ausgang dieses Meetings stellt so manches Mal keine Überraschung dar.


Die Führungskraft macht einen Lösungsvorschlag, und es wird viel debattiert. Die Gruppe verfällt nun der Verlockung sich gegenseitig zu bestätigen, ungeachtet eigener Auffassungen. Das Meeting wird damit in eine vermeintlich positive Ausgangslage gebracht. Was folgt sind oftmals die denkbar schlechtesten Resultate, die dieses Team hervorbringen kann.


Der Sozialpsychologe Irving Janis analysierte bereits Anfang der 1970er Jahre die schlechten Entscheidungen der amerikanischen Politik, und untersuchte das Phänomen des #Groupthink. Er kam zu dem Ergebnis, dass Expertengremien nicht unbedingt für hervorragende Entscheidungen stehen. Im Gegenteil - überall dort, wo eine große Kohäsion - ein starkes Wir-Gefühl - innerhalb einer Gruppe besteht, die in ihrem Bereich weitgehend abgeschottet arbeitet, & eine dominante Führungskraft innehat, ist die Chance einer folgenschweren Fehlentscheidung am größten.


Empirische Forschung zeigt einen hohen (unterschwelligen) Konformitätsdruck, und ein großes Bedürfnis nach Anpassung und Harmonie als Ursachen dafür, nicht in die echte Kontroverse in der Debatte einzutauchen. Gegen die Meinung des Vorgesetzten, oder des Kollegen zu sprechen, erzeugt in einem ungesunden Arbeitsumfeld Spannungen und führt zu Disharmonien. Innerhalb der Gruppe entsteht also ein gewisser Druck, unter dem eine berechtigte Kritik und ein ehrlicher Zweifel oftmals zurückgehalten werden. Fehlentscheidungen sind die Folge. Untersuchungen sahen das Gruppendenken als eine Ursache in der Challenger-Katastrophe, der Watergate-Affäre und der Schweinebucht-Invasion.



Gruppen unterliegen in ihrem Kosmos häufig Illusionen, und neigen zu einer selektiven Wahrnehmung. Teammitgliedern fehlt der Mut sich frei zu äußern, und auch Führungskräfte sind sich dem Phänomen des Gruppendenkens selbst in modernsten Unternehmen nicht bewusst.


4 Vorschläge, um vorzubeugen:


• Die Führungskraft verkündet den eigenen Lösungsvorschlag zu Letzt.


Damit beugst der Möglichkeit vor, Teammitglieder schließen sich ungeachtet eigener Ansätze der Meinung des Chefs an.



• Ziehe einen externen Experten hinzu. 


Jemanden mit dem Blick von außen, der unvoreingenommen hinzukommt. Diese Person neutralisiert die hohe Kohäsion, und ermöglicht dem Team einen Blick über den Tellerrand. 



• Engagiere einen Moderator.


Ein Moderator ist Fachfremd, und sorgt für ein faires und ausgewogenes Gesprächsniveau. Sein Job ist es, jedes Teammitglied aufzufordern, die eigene Meinung zu äußern. Er wird nachhaken und Hierarchien- mögen sie auch noch so flach sein - außen vorlassen.



• Nutze die Delphi-Methode.


Hier gibt jedes Gruppenmitglied anonym eine Entscheidung ab. Dominante Gruppenmitglieder haben nun keine Möglichkeit mehr das Gesamtbild zu verzerren.

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